Cette année, il y a cinquante ans que la première caméra Polaroid Mass-Market a été introduite aux États-Unis. Une boîte en plastique blanc, rouge et noir que l’on peut voir aujourd’hui dans les musées du monde entier comme un exemple de Pop Art — mais qui, à son époque, était si populaire qu’il fallait faire la queue pour en acquérir une (cela semble-t-il familier ?). Le processus de prise de photo était simple. Vous avez chargé, attendu une confirmation, appuyé, reçu une note de l’appareil photo, après quelques secondes, vous pouviez retirer le revêtement et rester là avec une image finie. Bon nombre de gens dans les années 50, 60 et 70, alors que la photographie faisait environ 24 et 36 rouleaux de film, la beauté a été prise au magasin de photos du coin pour l’évocation de trois jours.
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Si le fondateur de Polaroid, Edwin H Land, avait été à ses cinq, cependant, la caméra n’était jamais devenue réalité. Toutes les analyses de marché réalisées à la fin des années 40 ont ajouté que les Américains ne s’intéressaient pas à ce type de caméras. Ils en avaient plus qu’assez avec le traditionnel les types de photographies, fournis, entre autres, par Eastman Kodak. Mais comme l’ont rappelé l’histoire de la plupart des autres stratèges, Land était convaincu que ce type de données de marché n’a qu’une valeur limitée. On ne parvient pas nécessairement à prêcher ce qui intéresse le marché en trois ans en demandant aux clients d’aujourd’hui. Les novinations rompent volontiers les catégories établies, il est impossible pour les clients de donner une évaluation réaliste d’une idée complètement nouvelle. Le sens contre-courant d’Edwin Land était juste. La première caméra polaroïd a été introduite en 1948, appelée Model 95. Le prix était de 89,50$, soit environ 8 000 couronnes norvégiennes aujourd’hui. Une somme importante juste après la guerre. Au cours de la première décennie, Polaroid a vendu plus d’un million de caméras. Dans un marché qui n’était pas vraiment censé être intéressé.
En d’autres termes, en tant que stratège et leader, vous devez avoir une grande capacité à lire le marché et la société autour de vous. Plus l’industrie est dynamique, plus cet organisme doit être développé. Il ne s’agit pas de chance. Mais sur la capacité d’exploiter les changements survenus dans la société et les conditions du marché de manière plus créative que les concurrents. Changements démographiques et sociologiques après la Seconde Guerre mondiale dans le cas de Land. De nos jours, ce sont les sauts quantiques technologiques et la numérisation qui sont les plus évidents. Réfléchissez simplement à la façon dont Steve Jobs a profité des développements en matière de vitesse haut débit, de capacité de stockage, de technologie de batterie, etc. lors du développement du premier iPod, relançant la révolution Apple au début des années 2000.
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En tant que leader sur un marché en évolution rapide, vous devez évidemment être un stratège intelligent et exploiter de manière flexible les nouvelles opportunités en continu. Vous devez sécher pour essayer d’errer et être rapide sur le bouton de sortie à l’initiative qui ne fonctionne pas. Êtes-vous un leader sur un tel marché, vous êtes également entièrement tributaire du fait d’être un bon communicateur. Vous avez peut-être même une idée claire de la destination de votre entreprise, mais la valeur de ces informations est limitée si vous n’avez pas le reste de votre entreprise avec vous. Un pour le principal attise de cette façon, c’est de passer du temps à développer une vision impacée. Quels que soient votre style de leadership et votre profil de leadership, une bonne vision vous aidera à rester stable sur un marché incertain et où les hypothèses évoluent constamment. Vous pouvez brièvement et bien amener l’organisation à fonctionner à son apogée, même si l’incertitude est grande.
Développer une bonne vision est plus facile à dire qu’à faire. J’ai lu des centaines de formulations de vision en tant que conseiller, la grande majorité est médiocre, une grande partie est carrément mauvaise. Quelques-uns sont bons. Pour évaluer rapidement la vision de votre entreprise, commencez par ces trois points :
- Est-ce directionnel ? Une bonne vision donne clairement une orientation, elle est suffisamment concrète pour que votre organisation comprenne où vous allez. Ensuite, cela ne sert à rien avec les formulations sur le fait d’être « le plus grand », le « meilleur » ou le « plus rentable ». Par exemple, un exemple de formulation de vision directionnelle est « D’ici 2020, personne ne devrait être tué ou grièvement blessé dans une nouvelle Volvo ». Plus clairement, on ne peut pas le dire.
- Est-ce graphique ? Une bonne vision donne une image claire de l’avenir des affaires au cours des 5 à 10 prochaines années. Encore une fois, il n’en profite pas avec « le plus grand », le « meilleur » ou le « plus rentable ». Ceux qui sont censés se conformer à cette vision doivent clairement imaginer ce à quoi vous travaillez. Un exemple tiré des livres d’histoire est l’Université de Stanford et leur formulation de vision « Be the Harvard of the West ». Simple, inuitif et graphique.
- Est-ce réaliste ? Une bonne vision est ambitieuse, mais pas irréaliste. C’est bien de se fixer des objectifs poilus, mais il y a une différence entre des rêves sauvages et un objectif réaliste. La vision de GE depuis les années 80 est un excellent exemple : « Devenez le numéro un ou deux sur tous les marchés que nous desservons ». Jack Welch a prouvé au cours de ses 20 années à la présidence en chef que c’était le cas.
Si vous obtiendrez un score médiocre ou médiocre sur l’un de ces en fait, il est peut-être temps de repenser la formulation actuelle de la vision et de commencer simplement par des feuilles vierges. Cela est particulièrement vrai si vous êtes leader sur un marché dynamique, où les analyses des conditions actuelles du marché ne sont pas nécessairement la voie vers le Nirvana. Il peut alors être critique pour l’entreprise avec une formulation de vision solide.
